Carlos Bertomeu aboga por el equilibrio en la creación de valor para lograr el éxito en la cooperación empresarial

"Yo soy un absoluto friki de la planificación. Hay que hacer bien los deberes, plasmar en números lo que crees que va a pasar, estudiar toda la competencia, sus éxitos y sus fracasos, aprender de ambas cosas. La planificación no vale para acertar, sino que te obliga a peinar el sector y darte cuenta de qué hay fuera, pues lo único seguro en el mundo empresarial es el cambio y hay que saber adaptarse".

Esta es una de las 'joyas' que ofreció ayer el presidente de Air Nostrum, Carlos Bertomeu, durante la conferencia magistral que dio en la Universidad de Almería, en el marco de las celebraciones de su 25 aniversario, y organizada por el Consejo Social de la UAL, del que forma parte activa el presidente del Grupo Senator Hotels & Resorts, José María Rossell Recasens.

Bajo el título 'La cooperación empresarial como vía de creación de empresas en sectores maduros', Bertomeu desgranó las principales claves que, desde su experiencia empresarial, hay que tener en cuenta para tener éxito en este tipo de negocios conjuntos, a través de alianzas estratégicas.

El máximo responsable de la compañía que opera para el Grupo Iberia bajo la marca Iberia Regional Air Nostrum desde 1997 puso como ejemplo de cooperación empresarial, precisamente, este acuerdo entre compañías, pues hizo hincapié en que la aviación es el primer sector que se globalizó en el mundo y se trata de una actividad muy complicada, al tratarse de un “negocio absolutamente apalancado,que maneja unos márgenes muy pequeños y con unas volatilidades que asustan”.

En aviación se necesitan reservas, reconoció. Air Nostrum tiene 100 millones de euros en este apartado, además de alrededor de 1.600 millones en activos, pues sólo un avión tiene un coste cercano a los 40 millones. “El 40% de mi tiempo es para trabajar y el resto a contar lo que hago para convencerles a aquellos que me financian las cuotas”, dijo.

Y reconoció el gran peso que tienen los costes en este sector: "En una cuenta de resultados que ganas un 3%, compitiendo con compañías europeas regionales y las low cost, más del 50% del coste de la compañía se computa en dólares porque el petróleo se paga en dólares, así como los aviones y el mantenimiento. Esto significa que si esos costes, con esa volatilidad, se van un 10% arriba, me comen el margen".

Aseguró que la aviación es un negocio muy marginal en beneficios, muy volátil en precios y costes, muy competitivo, con barreras de entrada de inversiones muy grandes, debido a la compra de aviones. Sin embargo, Air Nostrum entró. "¿Qué hace?", se pregungó Bertomeu. "Aporta y distribuye tráfico al hub aéreo de Madrid, a través de los mercados aéreos de baja densidad regional. Todas las compañías grandes son consolidadoras de tráfico, ganan dinero en los viajes largos, tienen 10-12 rutas que pagan toda la fiesta. Estas compañías son 'conexión-dependientes'", dijo.

Y puso como ejemplo la ruta aérea entre Madrid y Buenos Aires (Argentina) que opera Iberia, que tiene más de un 80% de ocupación. Solo en ese vuelo, Air Nostrum aporta viajeros gracias a sus 30 vuelos desde mercados pequeños, regionales, pues sin ellos, toda la red de largo recorrido de Iberia estaría por debajo del 60%.

Esta relación win-win revela que hay compañías muy dependientes, “esa es la parte fea, no sexy”, es decir, tiene que haber alguien, como en el fútbol, que se encargue del ‘juego oscuro’, el que realiza el jugador del centro del campo, el que no luce para que otro meta el gol. De ahí, esa relación estratégica entre Air Nostrum e Iberia.

“La aviación asusta al más pintado. Es un sector vistoso, de altísima facturación, pero de margen muy chiquitín. Firmaba ganar un 3% sobre ventas de aquí a mi retirada”, añadió, dando un dato: en la actualidad se ganan tres euros por pasajero.

Explicó que en su día negociaron “para tener la exclusiva de una red de aporte de ciudades españolas pequeñas, distribuir y aportar tráfico al hub de Madrid, vendiendo con marca Iberia y, a cambio de pagar una comisión de franquicia, cuando traiga recorridos frescos, recibir una parte de los ingresos marginales. Air Nostrum por eso es una franquicia de Iberia”.

Además de Air Nostrum, Carlos Bertomeu puso como ejemplo de cooperación la creación de Gamesa, prestigiosa empresa ensambladora de aerogeneradores.

Puesta en marcha en 1976, Bertomeu recordó que detrás de esta operación estaba el potencial inversor de la familia Serratosa, fundadores de Valenciana de Cementos y una de las sagas más reputadas del mundo de los negocios en España; además del capital, que es fundamental para entrar en sectores ya maduros, pues reconoció que durante su época de formación siempre le dijeron que había que huir de ellos, Bertomeu apuntó que en aquel momento había un contexto favorable, con un Gobierno que apostó por la energía eólica, todo lo contrario de lo que ha ocurrido hace unos años con la solar.

"Para que haya un parque eólico tienes que tener un banco para que financie y haga de consolidador de la deuda, un entorno jurídico garantista, pues esa energía es más cara que la nuclear, hidráulica o el carbón, y una eléctrica que te compre la energía". Y eso lo consiguió Nefinsa, propiedad de los Serratosa, con la creación de Gamesa, en la que había invertido unos 18 millones de euros, y logró más de 1.000 cuando vendió su parte (33%), 14 años después.

Bertomeu afirmó que debe existir un equilibrio en la creación de valor, clave para el éxito de un proyecto de cooperación empresarial, para lograr el win-win. “Cuando uno gana y otro no, eso no dura. Hay que ser diligente y honrado, las alianzas duran si ganan las dos partes. Si tú la desequilibras momentáneamente, se van a enterar. No caben las pillerías. Todos los días hay que ver cómo le va al aliado y hay que hacer fair play (juego limpio), reconociendo la diferencia del punto de partida de cada uno, los valores y lo que pone cada uno. Para que salga bien, hay que obsesionarse por lo que gana el contrario”concluyó.